Основы формирования руководителя

Молодой инженер приходит на производство и свой трудовой путь начинает обычно с руководителя низшего звена — горного мастера. Он становится руководителем производственного коллектива — людей разного характера, уровня развития, возраста, стажа работы. В зависимости от того, как он сумеет сплотить людей, привить им чувство долга и ответственности за порученное дело, заставить поверить в него как в руководителя, зависят не только производственные успехи бригады, смены, участка, но и дальнейшая судьба молодого специалиста, будущего руководителя крупного предприятия, многотысячного коллектива трудящихся. Одни испытывают к руководящей работе интерес, другие — нет; одни справляются с управлением удовлетворительно, вторые — хорошо, третьи — блестяще. Людям не все равно, кто и какими методами ими управляет. Каждый человек в своей жизни хоть раз встречался с плохим руководителем. Такие встречи переживаются очень болезненно и помнятся долго. Руководителями не рождаются. Ими становятся в процессе работы с людьми, приобретая практический опыт. И если молодой специалист, будучи студентом, принимал активное участие в общественной жизни института (техникума), то он быстро входит в производственный коллектив, становится его лидером.

Талантливый руководитель сам найдет дорогу к сердцам людей, получит их признание. Но талант — редкость. Статистика говорит о том, что у нас в стране каждый десятый возглавляет большой или маленький коллектив, а социологические исследования показывают, что человеку, ставшему руководителем, почти половину своего рабочего времени приходится заниматься не производственными делами, а житейскими проблемами своих подчиненных. Поэтому горный мастер должен усвоить в первую очередь основные правила своего поведения: быть вежливым, внимательным к чужому мнению и критике, справедливым, принципиальным, честным, самокритичным; никогда не раздражаться; не присваивать себе заслуг подчиненных и не перекладывать на них ответственность за свои ошибки или неправильные действия; не делать замечаний сотрудникам в присутствии посторонних; не показывать своего плохого настроения окружающим; обладать чувством юмора; уметь признавать свои ошибки; не пользоваться властью до тех пор, пока все остальные средства убеждения не исчерпаны до конца, но применять ее в этом случае в максимально возможной степени. Но даже если руководитель и наделен этими качествами, все равно, принимая те или иные решения, не должен полагаться лишь на собственное мнение или силу приказа. Такой подход всегда чреват субъективистскими ошибками.

Для начинающего руководителя очень важна помощь опытных старших товарищей. У них нужно учиться искусству разговаривать с людьми просто, душевно, убедительно. Человеческая душа легко уязвима и ранима. Легко человека обидеть, но очень трудно восстановить его доброе отношение. Обиженный, оскорбленный работник не скажет об этом своему начальнику, но руководитель в его лице потеряет сторонника во всех своих начинаниях. Высокомерность, бесцеремонность, а то и попросту грубость отталкивают людей. Вежливость и корректность являются союзниками руководителя, особенно в конфликтных ситуациях, требующих принятия административных мер воздействия на работника.

Приходит в трудовой коллектив новый руководитель, энергично берется за дело, борется со штурмовщиной, неорганизованностью, расхлябанностью, но действует единолично, делая ставку лишь на административные меры воздействия. Постепенно улучшаются технико-экономические показатели, повышается дисциплина труда. Казалось бы, люди должны быть довольны своим новым руководителем, но этого нет. Наоборот, во все инстанции идут жалобы на него. Не в том повинен новый руководитель, что непримирим к недостаткам. Его беда в том, что он во всем полагался только на себя, на свою власть и не видел, что это отдаляет его от людей.

Молодому специалисту, как и каждому руководителю, в своей работе необходимо опираться на профсоюзную, молодежную организации участка, искать союзников, единомышленников в коллективе. Без его поддержки руководитель рано или поздно начнет ошибаться, наказывать наряду с нерадивыми хороших, честных рабочих. А ведь такие рабочие, почувствовав твердую руку в борьбе с прогульщиками, лодырями, пьяницами, увидев искреннее старание руководителя, всегда готовы его поддержать. Бывает и наоборот. Инженерно-техническим работникам с большим производственным стажем в начальники присылают молодого специалиста, не имеющего достаточного производственного опыта. Они на первых порах игнорируют такого руководителя. И тут самое главное — не растеряться, не кинуться в крайности, т. е. не стать власть имущим администратором или не пойти на поводу у «старожилов». Нельзя быть добреньким, наживать себе дешевый авторитет. Руководителю необходимо войти в курс дела, ближе познакомиться с коллективом и, в первую очередь, найти поддержку в профсоюзной и молодежной организациях, сплотить их, заставить поверить в себя как руководителя, специалиста, человека. Никогда не нужно бояться спрашивать то, что еще не познал, чему не могли научить в институте. Это только расширяет производственно-технический кругозор, позволяет оперативно и технически грамотно решать поставленные задачи, прибавляет авторитет в глазах коллектива. Горный мастер не должен чураться рабочих, спрашивать у них совета — это сближает людей.

Главная причина нарушения трудовой дисциплины в коллективе — это срыв производственного графика в рабочие дни, а отсюда работа в воскресенье, штурм государственного плана в конце месяца. При таком положении дел на участке (смене) легко живется пьяницам, прогульщикам, которые знают, что их позовут, к ним обратятся за помощью. Поэтому горный мастер обязан бороться за ежедневное, систематическое выполнение плана, а нетерпимость к прогульщикам и пьяницам должна подкрепляться нетерпимостью к ним всего коллектива. С нарушителями нужно бороться всеми воспитательными и дисциплинарными методами воздействия, планомерно и систематически. Только тогда будет результат. Но это не значит, что остальным членам коллектива не нужно уделять внимания.

Важнейший показатель правильного руководства — умение работать с людьми. Невнимание, равнодушие к вопросам социального развития коллектива, культурного и бытового обслуживания, грубость руководителя, его нетерпимость к критике, к проявлениям самостоятельности способствуют текучести кадров. Очень важно выверять каждое слово, не давать бездумных обещаний, быть всегда выдержанным, не терять самообладания. В самых трудных ситуациях не следует суетиться, паниковать. Нужно уметь принимать решения и брать на себя ответственность за их выполнение. Оружие руководителя — не окрик, а спокойное и мудрое слово. Оно может быть строгим и твердым (без этого не обойтись), но непременно убедительным. Нельзя рубить с плеча. Социологи говорят: испортив настроение рабочим, руководитель тем самым снижает производительность труда на 15 %. Не надо быть большим психологом, чтобы заметить, что люди удивительно щедро откликаются на доброе слово руководителя. А сказанное публично слово благодарности вдохновляет еще больше. Старые рабочие, бригадиры бережно хранят Почетную грамоту или пожелтевший номер многотиражки, районной или городской газеты, в которых о них написано. Ведь это документ, подтверждающий их рабочее достоинство.

Нужно ценить старых кадровых работников: немало ими сделано. Но не меньше необходимо беречь и крепить новые силы. Молодое поколение уже не хочет мириться со старыми, отжившими формами труда, требует умелых, продуманных действий, механизации и автоматизации процессов, интересуется не только заработной платой, но и дошкольными учреждениями, общежитиями, базой отдыха, спортивным комплексом, вкусным и хорошим питанием. Вот почему у каждого руководителя забота о человеке должна быть на первом месте. Молодежи продолжать дело старших. Не зря говорят, что быть вожаком коллектива — искусство. Каждый день руководитель попадает в десятки различных ситуаций, и; всякий раз надо поступать без горячности, решать вопросы с позиции здравого смысла.

Сплочение людей, утверждение между ними деловых, товарищеских отношений должно подчиняться главной цели — выполнению государственного плана, подъему благосостояния трудящихся. Руководитель должен не распоряжаться подчиненными, а опираться на них, но к этому, разумеется, обе стороны должны быть готовы. Здесь нужно иметь не столько твердости, сколько терпения. Научить своих подчиненных, во всяком случае, многих из них, инициативности, самостоятельности, ответственности. Однако в слове «научил» не должно быть покровительственного тона, унижающего другого человека, нужно, чтобы на равных принимались решения, чтобы на равных второй готов был отвечать, чтобы умел в меру рисковать, отстаивать свое мнение. Нельзя за каждым пустяком обращаться к руководителю. Как мыслят подчиненные, как они действуют — в первую очередь зависит от руководителя. Необходимо подготавливать их так, чтобы они, если потребуется, могли заменить руководителя, и во время его отсутствия (отпуск, командировка, учеба на курсах) производство продолжало бы функционировать в том же ритме. Нельзя подменять одного человека другим, каждый должен заниматься своим делом. Не нужно бояться иметь подчиненного, являющегося более сильным работником. Желательно укомплектовать штат бригады, смены, участка такими людьми, опираться на них и справедливо ими гордиться.

Любой инженер обязан вначале созреть как личность, а потом уже как хозяйственный руководитель. Производственный коллектив многогранен. Наряду с людьми честными, трудолюбивыми, исполнительными, творческими нередко встречаются еще лодыри, рвачи, интриганы, бракоделы. Среди прочих зол самое живучее, пожалуй,— подхалимаж. Есть подчиненные, которые говорят всегда только то, что хотелось бы услышать от них руководству, и это по-своему опасные люди. Их не интересует истинное положение дел, поскольку первейшая забота подхалима — личное благополучие. Трудно бывает иному руководителю, особенна молодому, побороть искушение и не уверовать в собственную непогрешимость. Рано или поздно подхалим подведет. Истина рождается в дискуссиях с разными людьми, подчас не симпатизирующими друг другу.

Бывает и так. На собрании или в личной беседе рабочий затрагивает вопросы личного или производственного характера, а горный мастер поддерживает каждое его слово, даже не давая себе труда осмыслить противоположную или в чем-то не совпадающую свою или других товарищей позицию. Обещает выполнить, дает слово и забывает. Это приводит к возникновению недоверия коллектива к своему руководителю. Прежде чем дать слово, хорошенько подумай, но если дал его — обязательно сдержи. Не нужно бояться сказать коллективу о том, что не можешь сейчас решить, о чем нужно еще подумать. О тех, кто непременно выполняет обещания, порой даже в ущерб своим личным интересам, с уважением говорят: слово у него твердое. Этим подчеркивается глубокая нравственная сущность этого руководителя, его высокое понятие о долге перед людьми. В современном производстве, где все взаимосвязано, это особенно важно. Если кто-то чего-то недодал, не доделал, не привез, то сбой сразу же пойдет по всей технологической цепи, начиная от очистного забоя до отгрузки в железнодорожные вагоны. Слово и дело. Эти понятия не случайно стоят рядом, подчеркивая их неразделимость. Всегда и у всех народов верность слову почиталась как главное человеческое достоинство.

Бывая на рабочих местах, никогда не надо отмахиваться от вопросов рабочих и направлять их к себе в нарядную (кабинет) после работы. Нужно всегда внимательно выслушать, поддержать в трудную минуту, а если необходимо, то и сразу решить на месте тот или иной вопрос. Трудно все запомнить. Необходимо для этого иметь блокнот (тетрадь), в который записывать все нерешенные вопросы. Причем контроль за исполнением должен быть не эпизодическим, а систематическим, дисциплинирующим кадры. Нелегко его установить, но это крайне необходимо. Выступление руководителя перед людьми на собрании всегда ожидается с повышенным интересом. А многое он обязан сказать, глубоко и точно проанализировав работу коллектива и свою собственную, всесторонне охарактеризовать перспективы в работе. Нельзя всех считать бездельниками и тунеядцами, если не выполняется план или задание, существует высокая аварийность на механизмах, снизились технико-экономические показатели работы. Кого не оскорбит такое отношение к людям? Будет ли у них после этого желание работать с полной отдачей? Надо видеть в человеке, прежде всего его лучшие черты характера. Подобрать или воспитать хорошего работника — это большая заслуга, чем самому выполнить работу.

В публичных выступлениях видны стиль и методы работы самого руководителя, истоки его влияния на морально-психологический климат, во многом определяющий успехи коллектива, поэтому он должен говорить не только о сугубо производственных делах, но обязательно интересоваться бытом людей, отвечать на волнующие их вопросы, прислушиваться к критическим высказываниям в свой адрес. Нужно особенно ценить людей прямых, принципиальных, глубоко болеющих за производство. Они являются тем рычагом, который помогает вскрывать недостатки, мешающие нормальной и здоровой обстановке в коллективе. Необходимо развивать критику и самокритику и доброжелательно ее принимать.

Какая бы нужда не привела людей к руководителю (деловое предложение, беспокойство за судьбу товарища, частичное или полное лишение премии, тринадцатой зарплаты, отказ в получении жилья), они должны быть внимательно и доброжелательно выслушаны. Разговаривая с сотрудником, руководитель должен видеть перед собой человека, а не его тень и не отвлекаться на посторонние дела (давать указания, разговаривать по телефону и т. д.).

Предъявляя к коллективу высокие требования, никогда не нужно забывать о методах и средствах поощрения. Поощрения бывают моральные и материальные. Особенно очень важно уметь распределить материальное поощрение (например, премию по охране труда за квартал). Ни в коем случае нельзя распределять между всеми членами бригады, смены или участка премию, сумма которой для одного человека меньше 10 грн. Человек без особого восторга встречает такую премию, и она не стимулирует его работу. А премия, между тем, должна помогать давать сверхплановую продукцию. Руководитель, профсоюзный комитет искренне стремятся определить лучших. Это легко сделать, если человек работает индивидуально. Но трудно подойти с такой меркой к бригаде. Здесь не обязательно распылять суммы, которые получает участок, бригада, а лучше организовать экскурсию в музей, театр, купить хорошие книги, призы, провести шахматный турнир, оказать помощь одному-двум рабочим. Каждая поездка на экскурсию, поход в театр, цирк еще больше сплачивает коллектив. Вручение премии, подарка, чествование победителей соревнования, юбиляров — не простое дело. Этот ритуал должен окружаться атмосферой торжества и проводиться в тот же или, в крайнем случае, на следующий день. Вместе с вручением орденов и грамот на общем собрании нужно вручать премии и подарки, придавая этому широкую гласность.

Не только заработная плата, премии, традиционные моральные стимулы (благодарность, чествование, награждение и пр.), но и путевки в санатории и дома отдыха, улучшение работы общественного транспорта, жилищных условий, сферы услуг, наличие детских дошкольных учреждений могут быть стимулами к росту производительности труда и качества продукции.

Руководители и специалисты угольных шахт должны органически соединять в себе качества, позволяющие им проводить эффективную профилактическую работу по технике безопасности: организаторские способности, высокие деловые и личные качества, которые в сочетании обеспечивают умелую и слаженную работу руководителя и подчиненных. Только руководитель, служащий во всем образцом, в том числе и личном беспрекословном выполнении правил безопасности, может добиться того, что знание подчиненных требований безопасности перейдет в убеждение безусловного их выполнения.. Отрицательная оценка исполнителями до 30% принимаемых решений указывает на необходимость повышения уровни управленческой квалификации как подготавливающих, так и издающих приказы и распоряжения.

Руководитель должен иметь высокие интеллектуальные и морально-волевые качества, позволяющие ему разбираться в реальных условиях производства и принимать правильные решения. Ему должны быть свойственны высокая личная дисциплина, развитое чувство ответственности за порученное дело, способность генерировать идеи и претворять их в жизнь, умение создавать наиболее благоприятные условия для творческой, высокопроизводительной и безопасной работы коллектива, устанавливать правильные взаимоотношения с подчиненными. На основе личных качеств руководителя формируется его авторитет, т.е. заслуженное доверие, которым он пользуется у подчиненных и вышестоящих руководителей. Высокий авторитет руководителя позволяет решать управленческие вопросы, не прибегая к административной власти, избегать ненужного формализма в работе, способствует повышению деловитости и оперативности в принятии и реализации управленческих решений по безопасности труда. Чтобы производственным травмам, происходящим по организационным причинам, противопоставить комплекс действенных мер по их предупреждению, необходимо следующее.

На каждой участке вести учет неадекватных действий, допускаемых как пострадавшими, так и руководителями – виновниками в создании травмоопасных ситуаций. Осуществлять систематический подбор и воспитание кадров. Выдвигать на руководящую работу, в кадровый резерв наиболее подготовленных, дисциплинированных, обладающих высоким моральными и политическими качествами специалистов. Устранять причины, обуславливающие ненормальные межличностные отношения как руководителей, так и подчиненных, путем улучшения подбора трудовых коллективов и руководства ими с учетом взаимных связей и индивидуальных желаний. Требовать неукоснительного соблюдения правил безопасности самими руководителями работ, что имеет важное воспитательное и психологическое значение. Развивать умение своевременного предвидения и устранения опасных ситуаций путем постоянного углубления знаний нормативных документов и правил безопасн6ости, умения ими пользоваться. Бороться с неритмичностью в работе, совершенствуя организацию труда и общую культуру производства. Недостатки в организации труда способствуют возрастанию количества неправильных решений, принимаемых со стороны руководителей и специалистов, росту травматизма в предпраздничные месяцы, при работе в послевыходные (послепраздничные) дни, дневное время суток, к концу смены. Среди личных качеств руководителя особое место принадлежит психологическому такту, который основан на применении науки управления, понимания психологии подчиненного, знании специфики угольного производства и предполагает дифференцированный личностный подход к подчиненным, во всех случаях должен учитывать психологические особенности поведения человека. Правильному подходу руководителя к личности подчиненного (или группе) противопоказаны не только предвзятость или недоверие, но и манерничанье, снисходительность. Руководитель должен быть строгим, но не придирчивым; доброжелательным, но не беспринципным; опираться на положительные качества личности, но не быть слепым к ее недостаткам; доверять, осуществляя при этом тактичный, разумный контроль. Работа с подчиненными не терпит шаблона. Личность динамична и активна. Поведение человека зависит от среды, в которой он находится, имеющейся информации об окружающих условиях, личностных качеств. Успеха можно достичь, анализируя возможности исполнителей с помощью так называемых глаголов управления: «знает», «хочет», «может», «успевает». Анализ с помощью глагола «знает» позволяет выяснить, насколько правильно исполнитель понял содержание и пути выполнения порученного задания. Особенно важно точное и полное представление цели. Человеку мало понять задание, он должен «хотеть» выполнить его. Исследуя потребности подчиненного, его стремления и поступки, можно предвидеть, будет ли он лично заинтересован в выполнении поручения. Исследование с помощью глагола «может» позволяет выявить, обеспечен ли исполнитель для выполнения задания достаточными правами и средствами. И если он этих прав не имеет, то руководитель должен их делегировать, а средства предоставить. Глагол «успевает» в особых разъяснениях не нуждается. В связи с этим можно рекомендовать следующие приемы, способствующие повышению эффективности восприятия и выполнения задания (решений):

  1. прежде чем издать решение, необходимо подготовить организационно, материально, административно его выполнение;

  2. не следует жалеть времени на подготовку решения, необходимо учесть способности, деловые качества, род деятельности будущих исполнителей решения, круг лиц, участвующих в согласовании решения;

  3. каждое решение должно быть сформулировано максимально кратко и точно, предусматривать только одно лицо, ответственное за его исполнение, конкретный срок выполнения.

Руководителю следует понять, что исполнитель не просто горнорабочий очистного забоя, проходчик, горнорабочий по ремонту горных выработок и т.д., но и личность, имеющая свои особенности, привычки, проблемы, интересы, что эта личность с чувством собственного достоинства и правом на уважение этого достоинства. Требовательность и принципиальность без уважения и доверия к личности порождают недовольство, препятствуют развитию инициативы и активности подчиненных. 

Частой психологической ошибкой руководителя является непонимание того, что субординационный контакт в схеме «руководитель – исполнитель» носит парный характер. В этой паре один обладает правом отдавать приказы и распоряжения, другой – только исполнять. Эффективное руководство обеспечивается высоким состоянием микроклимата в коллективе, оказывающим большое влияние на дисциплину исполнения принятых решений и отдельных распоряжений.

Психологический климат определяется преобладающими в коллективе настроениями и эмоциями, отражающими степень удовлетворенности работников условиями труда и быта, совей профессией, стимулированием, обслуживанием, участием в управлении, взаимопониманием и авторитетностью руководителей и подчиненных и т.д. К характерным признакам сплоченного коллектива относятся: низкая текучесть кадров, высокая требовательность к нарушителям нормативных документов по охране труда, взаимная требовательность, доброжелательность, уважение друг к другу, высокая трудовая дисциплина, соблюдение норм поведения на производстве и в быту.

Для того чтобы поддерживать психологическую атмосферу в коллективе на соответствующем уровне, руководитель обязан не только знать компоненты психологии, но и чувствовать пульс конкретной специально-производственной ситуации. Следует учитывать основные принципы формирования общего мнения в коллективе.

Гласность – принцип, который означает, что события, происходящие в жизни коллектива, должны быть известны всем его членам. Особенно это касается вопросов стимулирования.

Оперативность – принцип, согласно которому информация к членам коллектива должна поступать быстро, оперативно. Первое сообщение оказывает на человека значительно более сильное эмоциональной воздействие, чем все последующие сообщения на эту тему. Поэтому важно, чтобы официальное сообщение (например, о случае травмирования) опережало слухи и домыслы. Само сообщение, переданное на наряде сразу после случая, до подробного разбора, привлечет внимание исполнителей, заставит вспомнить о потенциальной опасности, об общей задаче в деле безопасности труда.

Правдивость – принцип, который базируется на оперативной и достоверной информации. Очень важно исключить или опровергать ложную информацию, вредное ее воздействие отражается на взаимоотношениях в коллективе.

Вернуться на главную

Добавить комментарий

Защитный код
Обновить

 

Рейтинг@Mail.ru