Планирование рабочего времени. Устранение конфликтных ситуаций

Выучить наизусть методы и стиль руководства — это еще не значит стать хорошим руководителем. От руководителя, доводящего себя до износа, польза невелика. Свое рабочее время нужно планировать лучше всего с вечера, так как к концу дня можно подвести итоги проделанного. На первых порах достаточно записывать в блокнот, что было сделано, сколько на это ушло времени, что не выполнено и по какой причине, что нужно сделать в первую очередь и во вторую, одновременно не забывая запланировать время на решение текущих вопросов. Дела нужно планировать с некоторым запасом во времени, в этом случае затяжка одного мероприятия не смещает по времени другое. Не следует при этом забывать о приеме посетителей, незапланированных совещаниях, вызовах к вышестоящим руководителям, работе с документами, телефонных разговорах и т. д.

Точное выполнение запланированных мероприятий во многом зависит от того, как распределяются обязанности в коллективе, передает ли руководитель подчиненным часть своих прав, функций, ответственности. Этим достигается гибкость управления. Руководитель освобождается от решения мелких вопросов, при этом повышается ответственность, развиваются самостоятельность и инициатива, вырабатываются интерес и навыки руководящей работы у подчиненных. Такой метод руководства возможен на всех уровнях: от горного мастера (бригадира) до министра и является одним из оценивающих факторов способности руководить вообще. Пагубным является недоверие к подчиненным, к их деловым качествам, квалификации; боязнь отдельных руководителей, что подчиненные способны выполнять работу лучше и тем самым подорвут его авторитет. Нельзя видеть в подчиненных только исполнителей воли начальника. Нужно помнить, что в каждом человеке заложены (в той или иной степени) организаторские способности, и в том, насколько они ярко проявляются, повинна среда, в которой человек находится. Если он «не тянет», необходимо разобраться в причинах:

  • нет достаточного опыта, знаний;
  • не желает повышать свой деловой и профессиональный уровень;
  • не заинтересован и т. д.

Одни «разносы» делу не помогут. Работник теряет вкус к работе, веру в себя и уважение к руководителю. Подмена работника, переделывание каждый раз его работы или передача другому воспитывает в нем бездельника. Единственно правильный путь — систематическая тактичная поддержка, разбор ошибок, оказание помощи и постоянный контроль со строгим спросом за выполнение порученных распоряжений. Если подчиненный не справляется со своими обязанностями после всех примененных к нему мер воспитательного и профессионального характера, значит, этот работник случайный человек в данном коллективе (отрасли), видимо, у него другое призвание. Ему необходимо тактично разъяснить это.

Важным моментом является соблюдение принципа соразмерности возлагаемых на конкретных работников обязанностей с их физическими и умственными возможностями и полноты доверия к исполнителям. Подчиненный, принимающий самостоятельные решения, не огражден от ошибок, однако не должно быть мелочной опеки, по каждому поводу советов со стороны руководителя. Нужно искать не виновника ошибки, а пути ее исправления, проверять не ход исполнения, а сам результат.

За успешное выполнение возложенных обязанностей работников нужно поощрять. Это не только материальный стимул, но и подтверждение того, что их деятельность постоянно находится в поле зрения руководителя и оценена по достоинству, что побуждает с удвоенной энергией добиваться улучшения показателей порученной работы. Чтобы иметь высокую исполнительскую дисциплину, нужно уметь управлять поведением конкретных людей, а для этого знать причины, снижающие уровень дисциплины: низкая организация труда, частые простои, либерализм и бесконтрольность, с одной стороны, или периодическое «закручивание гаек», с другой.

Конфликтные ситуации в коллективе возникают из-за слабой организации производства, несовершенства оплаты, плохих условий труда, неумелого руководства людьми, нарушения трудового законодательства, низкого уровня культуры взаимоотношений и т. д. Названные причины отрицательно влияют на настроение людей, снижают их производительность труда, нарушают стабильность и увеличивают текучесть кадров. Конфликтные ситуации могут возникать по «горизонтали» (между рядовыми членами коллектива) и по «вертикали» (между руководством и подчиненными). Различаются три стадии конфликтной ситуации: предконфликтная, конфликт, его разрешение.

Предконфликтная стадия характеризуется возникновением разногласия по определенному вопросу, и если стороны не могут договориться, то в силу вступает психологический фактор; возникает взаимная неприязнь, отношения приобретают несвойственную им ранее напряженность. Необходимо уметь отличить непосредственный повод столкновения от подлинной его причины, которая часто маскируется участниками конфликта (это особенно важно, если в основе конфликта между членами первичного коллектива лежит непримиримость одних к недостаткам и нарушению норм другими); установить, в какой мере разногласия касаются технологии производства, системы организации и оплаты труда, с одной стороны, и деловых и личных взаимоотношений конфликтующих лиц, с другой стороны; определить субъективные мотивы и направленность конкретных действий участников конфликта.

        Горный мастер может занять выжидательную позицию, которую подчиненные расценивают как признак слабости и равнодушия руководителя к их интересам и проблемам, и проявить инициативу в правильном разрешении вспыхнувшего в коллективе конфликта. В последнем случае горный мастер вносит в этот процесс элемент управляемости, способствует переводу в рабочее, деловое русло, позволяет выделить в конфликте ценное и полезное. Действия горного мастера по оптимальному разрешению конфликтной ситуации не сводятся к одному акту. Это должна быть совокупность педагогического чутья, тактичности, знания сильных и слабых сторон подчиненных, особенностей их характера и темперамента; способность опереться на передовых рабочих, правильно воспринять критические замечания, высказанные в адрес мастера. Выполняя роль арбитра в конфликтных ситуациях, горный мастер должен отметить как отрицательные, так и положительные стороны, причем все положительное должно быть оценено и поощрено. Это в большей степени содействует успеху дела, развитию энтузиазма, активной поддержке начинаний руководителя. Конфликтных ситуаций можно избежать, создав в коллективе хороший психологический климат.

 

Вернуться на главную

Добавить комментарий

Защитный код
Обновить

 

Рейтинг@Mail.ru